Por Salud mental laboral
Salud mental laboral
El campo de salud mental laboral es muy amplio y puede considerarse como una pirámide.
Una pirámide en la cual, la punta representa las menos comunes pero severas formas de enfermedad mental, y la base las más comunes, donde se mezclan las complicaciones emocionales normales y el trastorno mental puro.
Estos desórdenes comunes son generalmente clasificados en dos categorías no mutuamente excluyentes y probablemente de igual tamaño.
La primera contiene aquellos no relacionados directamente con la esfera laboral, posiblemente dificultades personales o familiares pero que se reflejan en la misma.
La segunda contiene aquellos que surgen específicamente de la interacción entre el trabajador y su situación laboral, y que son conocidos colectivamente como” desórdenes generados por tensiones en la esfera laboral” (Guerrero, 1992).
¿Qué es lo más común en las empresas?
Tensiones asociadas al concepto de “estrés”.
El estrés puede comprenderse de dos maneras distintas, ya sea derivado de la ingeniería, donde el estímulo es el “estrés” y el consiguiente efecto o consecuencia en el colaborador es la “tensión”.
El otro, introducido por Hans Selye en 1957, es que el estímulo es conocido como el “estresor” y la reacción que causa es el “estrés”.
En la práctica el término “estrés” es utilizado simultáneamente en varios sentidos y esto puede prestarse a confusión.
“Estrés en el trabajo”, entonces, describe todo el rango de dificultades que pueden ocurrir en la interacción entre el colaborador y su esfera laboral.
Lo relevante aquí es que, en algunos casos, los factores organizacionales son más importantes que los factores individuales (Guerrero, 1992).
La importancia de la esfera laboral para el colaborador
El trabajo es necesario para cualquier persona, ya que representa un medio de subsistencia y también ofrece la posibilidad de encontrar sus intereses y satisfacer sus necesidades personales.
Un interés real en el trabajo puede significar en sí mismo, una fuente de satisfacción personal.
Aquellas situaciones que la mayoría de la gente encuentra satisfactorias son descritas como: trabajo interesante y desafiante, responsabilidad genuina, oportunidad para el logro, reconocimiento de ese logro y posibilidad para el progreso y crecimiento individuales.
Un factor adicional es que los requisitos del trabajo deben desarrollar el potencial del colaborador al máximo.
Él tiene entonces la certeza de que puede hacer y es esto lo que le permite mantener una adaptación realista a la vida.
Claridad
Aún más, si se puede identificar con los objetivos de la organización en la que trabaja, y si ésta le brinda una estructura segura en la cual él puede trabajar y donde su rol esté definido claramente, esto contribuirá a la satisfacción en su trabajo.
Estos son parte de los factores que proveen la oportunidad de desarrollar un sentido de logro y bienestar.
Para la mayoría de la gente de los países en desarrollo la principal, a veces la única, satisfacción de su trabajo es el salario.
Ejemplos particulares son los trabajadores de obras en construcción y en general sin la oportunidad de haber podido obtener las credenciales en cuestión de estudio: la mayoría obtiene pequeña satisfacción de su trabajo.
Muchos afirman que el dinero es su única preocupación, pero sus quejas frecuentes, particularmente acerca de aburrimiento en el trabajo, y varias de sus alteraciones psicosomáticas, tienden a desmentir esto.
La insatisfacción y frustración usualmente llevan o inclinan al colaborador a actitudes autodestructivas y frecuentemente a la desesperación (tal puede ser la explicación de algunas formas de ausentismo, tabaquismo y alcoholismo).
Impacto del trabajo en la salud mental del colaborador
Comencemos con el exceso en la carga de trabajo, la misma debe entenderse como el forzar al colaborador más allá de sus competencias.
Un ejemplo común es la sobre-promoción. Si se incrementan las funciones del trabajador, la promoción no es excesiva y el soporte es adecuado, él se desempeñará con éxito en el trabajo.
Sin embargo, si una promoción es excesiva o viene cuando él ha alcanzado desarrollado al tope de sus competencias, el efecto en él y el resultado de esto en sus colegas será considerable.
Se sentirá bajo presión, asumirá trabajo extra, tendrá problemas para conciliar el sueño, su competencia en el trabajo disminuirá y experimentará ansiedad.
La situación se deteriora generalmente hasta el punto en que el estrés se vuelve nocivo y tóxico, se traduce en enfermedad y se ve en la necesidad de ser medicado.
En este caso la organización le traslada el problema a las instituciones de atención clínica para que lo traten médicamente, como un asunto individual ya que no lo asume como un problema administrativo (Frankenhaeuser y Gardell, 1976).
Por el contrario, cuando se le demerita al colaborador, funcionalmente hablando, surge la insatisfacción.
Entonces comienza un ciclo de desconfianza en sí mismo, en sus propias capacidades y gradualmente se desmoralizando, y esto frecuentemente se expresa con trabajo deficiente o en frecuentes ausencias por enfermedades menores, trayendo como consecuencia “desempleo prolongado” (Frankenhaeuser y Gardell, 1976).
La clave de las certezas
Hablando de cuestiones de incertidumbre, la ansiedad despertada por la incertidumbre en el trabajo es generalmente difícil de tolerar para cualquier colaborador.
Sin embargo, quienes experimentan ansiedad tienen distintos límites de tolerancia, y varían según la intensidad como el intervalo de tiempo durante el cual hay que tolerarla.
Uno de los más importantes es la calidad del apoyo que recibe de su propio jefe.
El apoyo insuficiente en estas circunstancias es uno de los factores más potentes para deteriorar sus capacidades, disminuir su eficiencia, menoscabar su bienestar y, a veces, para llevarlo al padecimiento físico o mental (Frankenhaeuser y Gardell, 1976).
La mayoría de las preocupaciones del colaborador están más asociadas a su trabajo que a sus necesidades familiares.
Las dificultades interpersonales surgidas en el grupo de trabajo, lo conducen a grados de tensión que el mismo a veces no puede manejar.
En ocasiones, el colaborador puede tener dificultad al aceptar la autoridad de sus jefes porque no tolera los sentimientos de dependencia que surgen en esa relación.
También puede perder la confianza en su jefe por la inseguridad reiterada de éste sobre si sus instrucciones serán llevadas a cabo.
Recíprocamente, un jefe cuya característica es la seguridad, puede hacer que subordinados potencialmente inestables se sientan seguros (Frankenhaeuser y Gardell, 1976).
Sintomatología en el colaborador
Los síntomas en el colaborador pueden categorizarse en mentales, somáticos o comportamentales.
El rango de síntomas mentales más comunes detectado incluye: irritabilidad, ansiedad, tensión, depresión severa, conductas obsesivas, autovaloración negativa, insatisfacción y cansancio, además de disfunciones cognitivas específicas como pérdida de memoria, alteraciones de la atención y dificultades en la toma de decisiones (Jervis, 1976).
Los síntomas somáticos o la enfermedad física pueden ser totalmente o en parte la expresión de una dificultad psicológica subyacente.
En este grupo se incluyen síntomas como dolores de cabeza, dolores musculares e indigestión, y alteraciones corporales como infecciones del tracto respiratorio superior, condiciones de la piel y algunos desórdenes cardiovasculares (Jervis, 1976).
Los síntomas comportamentales más notorios son las variaciones en el rendimiento del colaborador, ausentismo, consumo excesivo de tabaco y alcohol, escasa participación social y frecuentes problemas en las relaciones familiares.
Cualquiera que sea la instancia organizacional que detecte inicialmente el problema, la asistencia especializada debe tener en cuenta tres niveles en el proceso de evaluación e intervención: el colaborador (de forma individual); el colaborador y la organización; y el colaborador como síntoma de problemas en la organización (Jervis, 1976).
El rol del terapeuta en la organización
Como lo he comentado en los párrafos anteriores, los síntomas en el colaborador son frecuentemente el resultado de dificultades en la relación entre éste y la organización.
Es importante, por lo tanto, que el terapeuta se ubique en el contexto intra y extra laboral del colaborador.
Una parte esencial para su diagnóstico será, entonces, el diagnóstico de la interacción entre el colaborador y la organización.
El estado clínico que permite individualizar el problema es la presencia de alteraciones fisiológicas menores en el colaborador.
La mayoría de la gente desarrolla de vez en cuando síntomas menores como resultado de conflictos psicológicos en el trabajo, y unos pocos días de incapacidad son suficientes para reponerse.
Tengamos en cuenta que la necesidad de alejarse del trabajo está conectada generalmente no sólo con la disfunción real sino con la tensión subyacente y que la ausencia corta por enfermedad puede ser considerada como un mecanismo autorregulador que puede evitar una enfermedad más grave (Braunstein, 1982).
La necesidad de un período más largo tiempo de incapacidad por enfermedad es más complicado.
Por ejemplo, a un colaborador que padece una crisis depresiva se le puede prescribir un período de reposo fuera del trabajo, así como un psicofármaco específico.
Después de un mes el paciente, aunque experimenta alguna mejoría, se puede mostrar renuente a regresar a su trabajo.
Es frecuente que no se entienda que su deseo de tener un período más largo de incapacidad laboral puede deberse tanto a sus dificultades en el trabajo como a síntomas clínicos reconocidos.
¿Se puede determinar los tiempos de mejora?
No es fácil discernir cuándo permitir a una persona un período breve fuera del trabajo es la mejor manera de permitir su recuperación rápida y cuándo esto es inútil, y hasta puede facilitar el desarrollo de la cronicidad.
Hay muchos factores que explican el hecho de que el colaborador se ausente por largos períodos (Braunstein, 1982).
Aunque el estado mental del paciente es el que determina el éxito o no de la rehabilitación, la actitud de sus colegas es un factor importante para lograr este objetivo. Y esta actitud está afectada, a su vez, por el grado de soporte que reciban de la organización.
Trabajar tanto con el paciente como con su jefe puede ejercer una influencia mayor en este aspecto.
Si el jefe entiende que él es un soporte indispensable y sus ideas, racionales e irracionales, acerca de acoger en su sección a un hombre que ha tenido una crisis mental, son verbalizadas y clarificadas, será más capaz de tolerarlo y ayudarlo.
Aún más, también podrá propiciar el clima entre sus subalternos para que coadyuven en la reinserción del trabajador convaleciente.
Referencias
- Jervis. “Condición Obrera y NeurosiS’ en L. Forti. el. al. La Otra Locura. Barcelona: Tusquets, 1976, pp. 297-338.
- Guerrero. “Stress Laboral en Colombia: rasgos actuales y perspectivas de intervenciórf en L, Flórez. (ed.) Psicología de la Saluden Colombia. Bogotá: ASOCOp· 515,1992, Vol. 1, pp. 85-90.
- Frankenhaeuser. y B. Gardell. ·Underload and Overíoad in Working Lite” en JoumalofHuman Stress, 1976, Vol. 2 (3), pp. 3546.
- Braunstein. “El encargo social y las premisas operantes de la psicología clínica” en Psicología, Ideología y Ciencia. México: Siglo XXI, 1982, pp. 385-402.
