Estrés laboral crónico y liderazgo: ¿Una relación directa?

El estrés laboral crónico debe entenderse como una experiencia subjetiva de un colaborador, producida por la percepción de que existen demandas excesivas o amenazantes difíciles de controlar y que pueden tener consecuencias negativas para ella. Estas consecuencias negativas para el mismo, se denominan “tensión”, y las fuentes de las experiencias de estrés, anteriormente mencionadas, se denominan “estresores”.

Por su parte, el liderazgo es un concepto importante para comprender la conducta laboral y organizacional. Principalmente cuando se considera como liderazgo formal, se ha ligado, a menudo, al de dirección y a la línea jerárquica en las organizaciones. Sin embargo, si los directivos, o altos ejecutivos, desempeñan una función de liderazgo, juegan un papel central y pueden influir tanto en las conductas y salud de sus colaboradores. De ahí que incluso el liderazgo pueda entenderse como un protagonista a la hora de hacer manifestarse el estrés laboral.

¿Cuáles son los principales detonantes del estrés laboral crónico?

El análisis de los estresores es muy importante en el proceso de la prevención y control del estrés laboral crónico. Mencionados anteriormente, recordemos que son los estímulos que desencadenan las experiencias de estrés-tensión.

Existen muchas clasificaciones, según diferentes autores, sin embargo, la mayoría los segmentan en función del análisis de su contenido, por ejemplo:

• Aquellos relacionados con el ambiente físico, los riesgos ambientales y las condiciones laborales (ruido, temperatura y espacio).
• Aquellos relacionados a la organización laboral (turnos y cargas de trabajo).
• Los enfocados en los contenidos del puesto (control, complejidad, oportunidades para el uso de habilidades, identidad y significado de la tarea y la retroalimentación).
• Los identificados como estresores de rol (conflicto de rol, ambigüedad de rol y sobrecarga de rol).
• Los estresores derivados de las relaciones y las interacciones sociales (relaciones con supervisores, compañeros, subordinados y clientes).
• Los enfocados a los aspectos de desarrollo laboral (cambio de puesto, promociones y las transiciones de los planes de carrera).
• Los enfocados a la toma en consideración de las características de la organización (tecnología, estructura y el clima social de la organización).
• Los que incluyen la interfaz entre el trabajo y otras esferas de la vida como fuentes de estrés.

¿De qué manera las conductas de un líder pueden desembocar en el circuito estrés – tensión?

La conducta de los líderes, cuando no es adecuada, puede ser abusiva y agotadora y volverse una fuente importante de estrés que contribuya al surgimiento de experiencias negativas de los colaboradores y perjudique gravemente su bienestar.

Es decir que los colaboradores que perciben a sus supervisores como abusivos, experimentan bajos niveles de satisfacción laboral y general, menores niveles de compromiso afectivo, mayor estrés psicológico y mayores niveles de conflicto trabajo-familia.

En situaciones más graves, tales como las de acoso psicológico, los directivos y supervisores que desarrollan tales conductas se vuelven importantes estresores en la esfera laboral para las víctimas. Y, por otro lado, en otras ocasiones, el ejercer un liderazgo pobre, autocrático y autoritario, pueden facilitar que otros lleven a cabo episodios de acoso psicológico y contribuir a generar un clima donde éste es más probable que se presente.

Por otra parte, los líderes también pueden influir sobre otros estresores que, a su vez, pueden afectar al bienestar y la tensión de los colaboradores, tales como el aumento del estrés de rol, planteando demandas excesivas o ambiguas a sus subordinados. También pueden producir percepciones de injusticia debido a sus prácticas de recompensa o evaluación del desempeño, la forma en que usan el reconocimiento entre sus colaboradores o las decisiones que toman en su centro de trabajo. De esta forma, el liderazgo ineficaz puede contribuir seriamente a dañar la salud y el bienestar de los colaboradores.

¿Cuál debe ser el comportamiento ideal de un líder para prevenir la manifestación del estrés laboral crónico?

Los líderes tienen que jugar un papel importante en el proceso de creación tanto de las condiciones como del significado de la situación, mismos que estén apegados al principio de la Psicología Positiva sobre convertir las demandas como retos y oportunidades en lugar de amenazas.

Estas funciones se pueden desempeñar mejor si existe un liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales van más allá de las relaciones de intercambio, mediante la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada. Varios estudios han mostrado que los líderes transformacionales son capaces de generar recursos positivos que contribuyen a controlar el estrés y por su parte contribuyen a la congruencia de metas, la claridad del puesto y la satisfacción laboral y, así, indirectamente, a disminuir el burnout.

Por otro lado, la confianza está claramente relacionada con la salud mental y por su parte, el liderazgo transformacional se ha asociado positivamente con la confianza en varios estudios. Toda la evidencia revisada muestra que el liderazgo transformacional genera nuevos recursos y/o mejora los recursos existentes para potenciar el bienestar de los colaboradores. También influye sobre las creencias e interpretaciones del significado del trabajo que tienen los colaboradores, de forma que aumenta la productividad. Mediante esta generación de recursos y procesos de reinterpretación, el liderazgo transformacional contribuye al afrontamiento proactivo.

¿Cómo afrontan el estrés laboral crónico las organizaciones cuando viene desde cómo se ejerce el liderazgo?

En primer lugar, el afrontamiento coactivo ocurre cuando las personas de un grupo o unidad de trabajo utilizan formas individuales similares de afrontamiento, debido a la presión social, las percepciones o creencias compartidas, o las estrategias de imitación cuando ven que otros han usado dichas estrategias con resultados positivos. Los líderes pueden jugar un importante papel en la contribución al desarrollo del afrontamiento coactivo. Pueden producir interpretaciones y razones convincentes para que los miembros del equipo utilicen una estrategia de afrontamiento dada para ciertos estresores comunes.

En segundo lugar, el afrontamiento colectivo ocurre cuando un grupo inicia acciones para prevenir, eliminar o reducir la situación estresante, para interpretar la situación de una forma más positiva, o para aliviar sus efectos y consecuencias negativas. El afrontamiento colectivo implica metas y acciones colectivas de los miembros del grupo. Las actividades grupales se dirigen a lograr dichas metas, incluso cuando tengan costes individuales. De nuevo, los líderes pueden jugar un importante papel en estos procesos promoviendo la cooperación para afrontar una situación estresante colectiva.

Conclusión

En general, varias acciones pueden contribuir al desarrollo del liderazgo transformacional. En primer lugar, es importante hacer conscientes a los líderes y directivos de sus funciones para promover la calidad de la vida laboral tanto a nivel individual como colectivo. Además, los líderes también tienen que ser conscientes de su función como creadores de sentido y la forma en que pueden utilizarlo para promover la motivación, creatividad, compromiso, las respuestas emocionales positivas y el afrontamiento colectivo. Las prácticas directivas y de supervisión deberían intentar generar percepciones de justicia y equidad en los miembros del equipo y en general en cualquier organización.

Referencias

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